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美国培训杂志最受欢迎的演讲嘉宾专访A J. Ripin
 

A.J. Ripin:可靠真诚的员工最可贵
A.J. Ripin
Moving Knowledge
战略参与和决策副总裁
美国培训杂志最受欢迎的讲师之一

《Leadin Group》:在您的个人成长经历中,有哪些对您比较有影响的人和事?它们是否对您的现在产生了某些作用?
A.J. Ripin:我在商学院第一学年开始的时候,遇到我的第一位贵人。我的一位教授给予我信任以及鼓励,他帮助我成长,引领我达到了自己以前从未想象过的高度。这段经历在思考及学习方式上影响了我很多。 

我在汲取知识的道路上从不满足,总能意识到自己所知道的还不够多。原因之一是,我认为宇宙万物中,有太多我们可以学习的东西。就像医生将他们的一生投入到医药学中,教育家毕生都在研究如何教育,我也对这世界范围内方方面面的知识感到好奇,从宗教到科学,从烹饪到数学等等。真是有太多太多的知识供我们学习啊!

我们现在所做的许多事始于大学。我们在大学设有自己的创新实验室,和学生们共同努力促进更快的科技创新,希望可以提高人力绩效。我们的出发点就是将身边有志成为拥有自己创新见解的创新者们聚集在一起。另外,为了帮助他们将来具有创业家的风范,我们会在大学环境中就开始培养他们的创业心态。所以,我们实验室里不乏大学毕业生,有些甚至是在我们实验室工作期间同时取得了硕士乃至博士学位。我的学生里还有很多创建了他们自己的实验室,这些实验室属于我们实验室的一部分,在那里,他们大展身手潜心研究他们最感兴趣、最独特的领域。在此,我之所以没有介绍我个人的经历,是因为我更希望向大家介绍,在促进学生独立创新时,我们是如何运作的。我也会将这种方法运用在我的个人生活中,帮助家人朋友重新想象、重新思考他们想做什么,以便于他们设计实践,过上他们想要的未来生活。


《Leadin Group》:您觉得具备什么样素质的人是您渴求的人才?您怎样留住这些人才?
A.J. Ripin:因为我们这一行对技术能力有所要求,我们势必会寻找哪些对技术学习方面有浓厚兴趣的人才。虽然我了解很多科技词汇,但我不认为自己是一个在技术上造诣高深的人。不过,我能够在概念上了解每一项工作是如何进行的。我们一定会大量雇用那些渴望专注于技术事业的人才。其次,我们所需要的人才要有道德信念。人的成功组成因素包含知识、技能、行为,所以“可靠”是非常重要的一点。我认为优秀的人才应该是真诚、自信的。我们从很多例子中发现,可靠真诚的员工往往是非常值得信任的。具备这些素质后,我们可以培训他们学识方面的内容,我们也会为他们提供相关材料以便他们自己学习。

迄今为止,我已经在这家公司待了七年。我们实验室有大约50人,咨询业务方面还有大约25人,所以我们公司总共有大约75人。在这七年中,我的印象里有两位同事一直在。为了挽留员工,我们会为他们所感兴趣、有热情的领域设计一套专属规划,根据每个人的志向设计职业规划。我之前提到过,有些员工是以毕业生的身份来到我们公司的,如果他们成绩优秀,想要得到一份可靠的工作,只要他们表现好,我们可以和客户联系帮助他们找到就业的途径。还有一部分学生有更远大的目标,比如自己创业,实现人生价值,我们也会在他们实现梦想的过程中给予一定的帮助。所以,我们在帮助员工把握未来方面上,有着很强的灵活性。此外,我们提供的薪水非常丰厚,具有很强的竞争力。只要员工有创新能力,我们都会给他们足够的自由。还有一点,我认为,在市场环境中,大多数时候,事物都是可交易的。如果我们能够选择客户,并作为合作伙伴与他们一起共事,客户一般都会对员工非常好,他们的价值观与我们的很接近,他们的领导风格也与我们的类似。我觉得这点也对留住员工很有益。


《Leadin Group》:移动学习在中国还是比较新兴的东西,您能给我们介绍下它的利弊得失与发展趋势吗?有没有什么可以分享的案例?
A.J. Ripin:说到移动学习,不容忽视的一点是,移动设备对人们来说有着高价值,人们利用移动设备完成不同的目标。举个例子来说,人们在日常生活中并不常接触在线学习和结构性培训。这是移动学习优于传统学习的原因之一。另外,如果没有移动设备,人们就无法如此频繁地与彼此连接。在线学习和其他学习模型存在着很大的区别。智能手机的出现使许多应用,如应用商店、图像处理、“脸书”、Twitter、What’s App、微博等大肆兴起,这也代表着一种文化现象。手机为我们重新思考、重新想象、重新设计与其他人交流提供了巨大的机会。手机推动了人与人的信息传播。现在,学习者可以在任何时间、任何地点运用科技捕捉信息、知识,以帮助他们提高、进步。这是移动学习不同于其他传统学习方式的特点。

我不知道是否有一种特定的公司类型专注于移动学习。移动学习已经不是新鲜事物,它在美国已存在至少15年了。但是相关技术还在慢慢发展,市场也并没有完全做好准备。我们现在所拥有的手机在那个时候还是奢侈品。根据我的猜测,类似以销售为主的公司、机构会更关心移动学习。销售人员是最早一批使用移动手机的群体,他们需要给客户拨打电话安排业务洽谈,移动已经是这类公司文化的一部分。此外,全球性组织也快速、广泛地使用移动手机。例如,Skype是一款协助跨国网络电话的出色应用,它比电话或电报要便捷得多。如今,各个公司已经在手机上使用这个应用超过4年之久。这些公司比其他公司更加需要移动设备,也更加适合移动学习。

我认为有趣的一件事是,科技本身是一种破坏者,这里的“破坏”具有积极性,意味着新生事物与创新的不断涌现。为了迎合成本节约等问题的突破,科技“破坏”了商业原本的运作模式。在线学习是企业科技的进步,花费数亿美元。这是从在线学习到移动学习、社会学习的自然发展。如今,移动电话越来越多,但是互联网上的练习却是碎片化的。实际上,有数据显示,今年,更多的移动电话可以解决碎片化的问题。我认为,在不久的将来,传统学习会被移动学习取代。从概念上讲,手机的发展显示出科技不断前进发展正成为我们生活中不可或缺的一部分。移动设备在体积上也越来越小,20年前,第一台电脑和房间一般大,而如今一台iPhone却是如此之小。随着科技的发展,“云端”技术也进入管理时代,这就使移动学习更加方便,随时随地可以上传下载学习内容等等。

我们曾经完成过一个零售仓库的虚拟游戏设计,将零售产品、服务等元素嵌入游戏学习中。这个游戏非常有趣也很神奇,其中最重要的是,你可以在游戏中体验显著的现实生活学习经验。用户可以在游戏中学习管理体系等相关知识,逐渐掌握、提升技能,在游戏中表现越来越好。这是一个非常强大的案例。

在内容质量上多一点随意的转变并不是说内容就会变差或是无效。但可以肯定的是不可能完全做到完美、专业化。这是一个巨大的转变。在快速学习中,所有的区别就在于“移动”。曾经昂贵的无线电制作是很受欢迎的。如今,在美国,Youtube和虚拟Skype视频更易被人接受。音乐、图片剪辑而成的视频跨越整个学习空间。人们可以在博客上留下信息和评论。这些还不够完美,但你仍然可以依靠这些得到更多有价值的知识。总的来说,这是一个非常大的转变。


《Leadin Group》:工作与生活的平衡是很多职场人士不能兼顾、平衡的问题,您有什么值得借鉴的好方法?
A.J. Ripin:我确实很忙。我和妻子抚养两个女儿,她们一个三岁半,一个一岁半。我的生活在有孩子前与孩子出生后是非常不同的。现在,我会有选择地工作,能够选择更有意义的工作对我而言是非常有益的,因为我必须腾出一定时间陪伴家人,所以我必须更有针对性地选择工作。其次,我认为拥有弹性的工作时间对家庭是非常必要的。这样,我就可以开车送孩子上学,也方便带她们去医院就诊。我可以在下午三点的时候停止工作,把时间留给家人。但是晚上,大家都上床休息后,我也许还会再工作几个小时。能够调整工作安排,合理利用时间,这对帮助平衡工作、生活是很有帮助的。

我是公司的合伙人之一,虽然我有股权、股份,但我不是大股东。我们总裁是一个以家庭为先的人。他是一个非常注重传统的人,所以他的领导精神在很大的程度上决定了我们公司的文化行为。这其实也是一种留住员工的方法。我们都非常重视家庭,如果有必要,有时可以放下业务、项目去陪伴家人。

我相信一个道理,你在一件事情上花了时间精力,它一定会带给你好的收获;而你所忽略的东西一定会给你带来不好的结果。就像养花一样,如果你为你的计划“勤浇水”,“多晒太阳”,“常陪伴”,这个计划将会进行得很顺利。但是如果你疏于照顾,结果往往是不尽人意的。所以,我认为,每个人的“平衡”建立在他们所处的状态上。每个人在生活中的状态都不一样。例如,对于未婚未育的管理者来说,也许就不太会受工作生活的平衡之扰。然而,我们都关心的不外乎工作、职业生涯、金钱、社交等。每个人在不同的人生阶段中,所重视的事情也是不一样的。例如,我年轻的时候非常喜欢玩,而现在我把重心放在了事业和家庭上,于是,我不再像从前那样爱玩了。

因为本身多样化的背景,我在生活和工作上都具有独特的视角。我是一个很好的问题解决者。此外,我的思考方式很严谨。



《首席人才官》专访贝立兹公司总监
 

《首席人才官》杂志专访贝立兹公司全球新兴市场区域解决方案总监Jan Goedvolk


是时候换一种眼光看待公司内部手机、游戏及社交媒体的使用状况了。

毫无疑问,企业的培训方式会不断多元化,因此在移动应用和游戏与模拟技术方面的投资也将持续增长。有越来越多的员工希望在工作中引入不同的技术方法,同时他们也认为学习与发展团队应该吸收现有的或者具有超前意识的技术方法。因此,Learning 3.0学习时代将会给企业带来更多全新的学习体验。

4月2日,由美国培训杂志和Leadin Group共同主办的“2013美国培训杂志Learning 3.0中国峰会”在上海举办,《首席人才官》杂志作为特邀支持媒体,参加了此次会议。此次会议主题是围绕Learning 3.0学习时代给中国企业带来的机遇和挑战所展开,本次峰会上,来自美国的eLearning专家Ray Jimenez和A.J. Ripin作为主讲嘉宾分享了当今最热门的话题——社区化学习和移动学习。

此外,中外嘉宾通过圆桌讨论的形式,就中美开展eLearning的机遇和挑战进行了讨论。贝立兹公司全球新兴市场区域解决方案总监Jan Goedvolk,在此次会议中接受了本刊记者采访。


《首席人才官》:在线学习媒体和社交学习工具将会给企业带来哪些挑战?有没有案例?
Jan Goedvolk:在线学习媒体和社交学习工具正在改变企业培训发展员工的方式。eLearning使培训能够更加灵活,持久以及更有效地进行。尽管电子学习尚未实现高度针对性以及量身定做的培训以迎合企业内员工和群体的具体发展需求,当然,有许多风险因素需要考虑,但是如果适当地运用媒体学习工具,它将会给将来的员工培训发展方式带来变革。


《首席人才官》:事实上,学习本身并非难事。困难在于公司是否需要将其自身建设成具有浓厚学习氛围的企业。对此你怎么看?

Jan Goedvolk:说实话,学习可以是非常艰难的,尤其是发现与保证你所学到的知识能够在将来对你的发展有用。对此学习者在脑中都打出了问号,保持对学习的主动性非常的困难。


另外,对企业而言,建立长期持续的学习系统太难了。尤其是一种学习的文化,正如我们在定义文化时所言: 文化是在特定群体中人们所期望,增强和回报的东西。
所以,建立自己的学习文化也是同样的道理。你需要寻求企业期望的学习方式,从新员工进门的第一时间他们就需要意识到这一点。你同样需要创造并且实施步骤以保证增强学习以及通过奖励和价值确保积极性。


《首席人才官》:在你看来,学习、技能发展是由个人还是企业支配?
Jan Goedvolk:企业需要确定优先事宜并且构建结构,以确保每位员工能够自由进行学习并选择他们希望通过上司和领导者的指导从而提升的要点。员工应该对自己的发展负责,但也需牢记他们需要作为一个整体对企业负责,然后实现企业、员工以及两者共同设定的发展目标。如果不存在保证清晰规范后续跟进的机制,员工会感觉学习已经结束了,这将导致体系的崩溃。


《首席人才官》:企业在构建跨文化学习时,会遇到哪些阻碍困难?有什么解决办法?
Jan Goedvolk:对企业而言任何改变都是非常艰难的。在尝试建立跨文化学习环境时,学习发展专家所遇到的最重大的阻碍就是向行政管理层清晰地战士投资建立跨文化学习体系的回报率。外部研究清楚地表明对跨文化工作的员工而言,跨文化交际学习非常重要,但这还需要内部研究追踪跨


文化工作的员工成功与否以及遭遇的阻碍以论证其结果。这将为实现投资改变打下基础。
一旦行政管理人员外出,这个问题就将在企业内影响文化,并且没有企业有时间等待这些变化自上而下扩散。人力资源部门同样不能期望这一情况自行解决——企业需要通过在各个层面进行员工内部分析,这些人可以作为“改革代表”帮助实现企业内部文化变革。


《首席人才官》:作为员工,你认为他们应该如何运用企业的力量提升自己的水平?

Jan Goedvolk:员工应该与人力资源业务搭档和上司合作以分析现有的缺点与未来发展的需求和优先事宜。他们也应该积极与人力资源部门就企业将来所需技能与能力进行沟通。他们需要合作以分析培训发展机会以强调自身缺点与机会,同时保证企业分配好学习任务以确保将来机会来临时,员工能掌握所需的技能。如果员工意识到这一前景,他们将会积极学习和掌握新的技能,并且提高自己的能力。


《首席人才官》:关于在线学习媒体和社交学习工具,将来会出现怎样的趋势?
Jan Goedvolk:我认为根据很多跨国企业的经历清楚地说明,在线学习媒体和社交学习工具将会飞速发展,并且很可能成为学习发展战略中最重要的组成部分。


Learning 3.0学习时代的趋势
在移动中学习移动并不只是一项科技创造,还是种生活方式。当今社会已经转型,不管在家还是办公室,都可以随时待命。眼下,智能手机正在热销。据市场调研公司尼尔森报道,智能手机将在2011年年底挤占功能手机市场,届时每两个美国人中就将有一人拥有智能手机。许多企、业已经开始重视这些数据,以多渠道设备或鼓励员工自己拥有智能手机(或平板电脑)的策略替代传统的、单渠道设备。结果是,原本乏人问津的、以手机为工具的移动学习从形形色色的工具中一跃而起,变身为整合便携式门户网站或者了解一家公司终端生态系统的入口。由此,移动学习完成了自身的重新定义,成为一种“赐能”工具。


在游戏中学习“游戏化”成为新的潮流,它的初衷就是将每日例行公事转化为趣味盎然的游戏。无论“走”到哪里,诸如登录、共享照片,甚至跟贴都会得到标记、允许浏览更多内容,或者获得积分奖励,让你在排名上更进一步。员工将越来越感受到游戏带给企业学习的好处。据调查显示,到2015年,半数以上致力革新的企业会在过程中实现游戏化,70%以上的全球2000强企业将至少开发出一套游戏化应用程序。


在云中学习企业“独立作战”的年代已一去不返,取代它的是全透明的公司运作,社交媒体为企业员工打开了沟通和交流的大门。有调研显示, 90%的受访企业已经安装了能够连接社交媒体的局域网,或者计划在一两年内重新设计公司局域网以容纳更多社交媒体功能。社交媒体正从最初的一种应用程序、一项贯穿企业内部的合作工具,转变为整个企业内无所不在的集中式知识管理库。成为员工动力。通过智能手机、游戏和社交媒体成功整合,企业工作流程和传播还将释放能量、激励员工投入,最终更好地实现企业使命、愿景及价值观。


培训3.0,云端的企业学习
 

是时候换一种眼光看待公司内部手机、游戏及社交媒体的使用状况了——(A.J. Ripin)Moving Knowledge,战略参与和决策,副总裁

 

每天,科技都变幻着对于企业学习的影响力。个人生活和职业一度各自为政,如今已经急速融合。我们正经历着一股合流,家庭与工作、员工与客户已然合为一体。作为学习界的领导者,我们有责任对于企业变化中的需求做出预期和规划。逃避不是办法,执行不当也会破坏企业的完整性。是时候换一种眼光看待公司内部手机、游戏以及社交媒体的使用状况,这是去年10月在芝加哥举行的培训杂志3.0学习大会的主题——在移动中学习、一起来玩游戏、成为社交人士,以此为员工的投入注入动力。

 

  在移动中学习:移动并不只是一项科技创造,还是种生活方式。当今社会已经转型,不管在家还是办公室,都可以随时待命。眼下,智能手机正在热销。据市场调研公司尼尔森报道,智能手机将在2011年年底挤占功能手机市场,届时每两个美国人中就将有一人拥有智能手机。许多企业已经开始重视这些数据,以多渠道设备或鼓励员工自己拥有智能手机(或平板电脑)的策略替代传统的、单渠道设备。结果是,原本乏人问津的、以手机为工具的移动学习从形形色色的工具中一跃而起,变身为整合便携式门户网站或者了解一家公司终端生态系统的入口。由此,移动学习完成了自身的重新定义,成为一种“赐能”工具。

 

  一起来玩游戏:“游戏化”成为新的潮流,它的初衷就是将每日例行公事转化为趣味盎然的游戏。无论“走”到哪里,诸如登录、共享照片,甚至跟贴都会得到标记、允许浏览更多内容,或者获得积分奖励,让你在排名上更进一步。员工将越来越感受到游戏带给企业学习的好处。高德纳咨询(Gartner)公司预测,到2015年,半数以上致力革新的企业会在过程中实现游戏化,70%以上的全球2000强企业将至少开发出一套游戏化应用程序。

 

  成为社交人士:企业“打闷包”的年代已一去不返,取代它的是全透明的公司运作。社交媒体为企业员工打开了沟通和交流的大门。近日,联邦快递和凯旋公关(Ketchum)展开了一场调研,报告显示有90%的受访企业已经安装了能够连接社交媒体的局域网,或者计划在一两年内重新设计公司局域网以容纳更多社交媒体功能。社交媒体正从最初的一种应用程序、一项贯穿企业内部的合作工具,转变为整个企业内无所不在的集中式知识管理库。成为员工动力。通过智能手机、游戏和社交媒体成功整合,企业工作流程和传播还将释放能量、激励员工投入,最终更好地实现企业使命、愿景及价值观。

 

A. J. Ripin
Moving Knowledge,战略参与和决策,副总裁

A.J. Ripin是Moving Knowledge公司战略参与和决策的副总裁,在那里他与来自工业,医护,学术,军事和非盈利组织等行业的世界级领导一起合作创新,在移动学习,移动游戏,游戏化和社区化学习领域为全球劳动力创造出成品。在加入移动学习部门之前,A.J.是Mem-Cards公司的共同创始者和负责人,他与Tom Peters, Jeffrey Gitomer, Stephen Covey和 Ken Blanchard等人一起提出了数以千计的就业援助和支持移动学习的指导。Ripin同样参与了美国创新教育者关于科技与教育相融合的圆桌会议。Ripin毕业于哈特福德大学,在那里他完成了企业管理的学位。
他也是未来及新兴科技领域移动知识策略专家,擅长为全球范围内的企业提供移动科技系统整合方案。他与中佛罗里达大学模拟及培训研究所合作,尝试建立了混合型新兴科技整合实验室(METIL),重点推广新兴科技学科领域内学习、知识及个人表现的研发。

 

文章来源于美国《Training Magazine》,由美国《Training Magazine》中国唯一合作伙伴-Leadin Group独家供稿。

解读2013美国培训杂志Learning3.0中国峰会
 

试想一下目前大多数的企业培训是处于哪个阶段?是还在Learning 1.0, 或已经转变成2.0,还是已经进入 3.0的学习时代 ?
 
在此之前我们肯定会有一个疑惑,什么是Learning 1.0 的时代?2.0 ? 3.0?为此围绕这个问题,浅谈一下企业培训的Learning Version!

Learning可以理解为员工学习或者企业培训,设定它为一个学习和培训的版本(version),这样就方便来解释其中的含义.


Learning 1.0 的学习时代是最初级最传统的学习模式,即在固定的时间,在由特定外聘老师给多位学员采用面授课程为主,学员有可能来自不同的工作场所,课程时间从一个小时到一天不等。老师是唯一的传授者,也是唯一的标准设定者。一般的企业内训课程就是通常所说的Learning 1.0的模式

 

Learning 2.0 的学习时代的模式在时间和空间上相比之前的版本更为灵活更创新, 既是一边工作一边学习(on job training),是根据培训和学习的需求来制定计划,最后落实到学习和培训行为的产生。老师可能是内部的公司员工或同事,也可能是所在部门的上司。

Learning 3.0的学习时代,培训和学习已经不再受时间和空间的限制,不仅仅是一种形式而是一种新的概念,我们随处可见到的一些现象:在等地铁的空隙,通过手机上的APP学习;在午休时间,甚至是去喝杯咖啡的时间,交流分享也是学习;学习可以发生在任何时间,任何地点; 员工还可以上企业内部的模拟社区,在这里分享自己的经验, 看别的部门同事的经验分享,或是自己上司的经验分享,学到更多在课堂上学不到的隐性知识或者更具有实战性的内容; 又例如利用业余时间可以在网上看看公开课,运用企业平台实现online-learning。

跟Learning 1.0和2.0的时代相比,在Learning 3.0 的时代, 学习模式发生了最根本的三大变化:
1.学习时间不再是整块的统筹的,而是零碎的时间;从而使得学习无时不刻;学习已经不再受制于时间和空间  

2.学习主体发生主动性的变化:Learning 1.0 和2.0时代中的学员是被动的接受老师传授的知识,我们称之为“填鸭式”; 而3.0时代的学员更加注重自我学习, 学习的行为是在确定学习的需求后才开始的,是学员想要学习什么就去学习什么,完全是以学员为主导的,也更具自主性;
3.学习环境的价值标准在改变:从传统的老师授课,学员听课,老师是唯一的主体和价值标准,到3.0时代,学员同时扮演了老师和学员的角色,他们分享自己的经验和学习成果,又同时学习别人的经验和学习成果; 这里没有唯一的价值标准,是一种交流互换的学习模式。
 
所以传统的对E-Learning 的认知需要改变, 认为只要学员在线学习就是 E-Learning.  这是错误的。E-Learning:英文全称为(Electronic Learning),中文译作“数字(化)学习”、“电子(化)学习”、“网络(化)学习”等。

不同的译法代表了不同的观点:

一是强调基于因特网的学习;

二是强调电子化;

三是强调在E-Learning中要把数字化内容与网络资源结合起来。三者强调的都是数字技术,强调用技术来改造和引导教育。在网络学习环境中,汇集了大量数据、档案资料、程序、教学软件、兴趣讨论组、新闻组等学习资源,形成了一个高度综合集成的资源库。

E-Learning的“E”代表电子化的学习、有效率的学习、探索的学习、经验的学习、拓展的学习、延伸的学习、易使用的学习、增强的学习。

 

美国教育部2000年度“教育技术白皮书”里对“E-Learning”进行了阐述,具体有如下几个方面:
E-Learning指的是通过因特网进行的教育及相关服务;
E-Learning提供给学习者一种全新的方式进行学习,提供了学习的随时随地性,从而为终身学习提供了可能

E-Learning改变教学者的作用和教与学之间的关系,从而改变教育的本质;

E-Learning能很好地实现某些教育目标,但不能代替传统的课堂教学,不会取代学校教育。


美国 E-Learning专家罗森伯格认为E-Learning是利用网络技术传送强化知识和工作绩效的一系列解决方案。他指出E-Learning要基于三大基本标准:

第一,E-Learning互联成网,能即时更新、储存、利用、分配和分享教学内容或信息
第二,E-Learning利用标准的网络技术,通过电脑传送给终端学员
第三,E-Learning注重的是最宏观的学习,是超越传统培训典范的学习解决方案。

 
美国培训杂志有49年的历史,主办的Learning 3.0 的会议是公认的目前世界上规格最高、规模最大、最领先的会议。探讨培训和学习时代1.0到3.0 给企业,个人,带来的转变,机遇和挑战。 会议聚集了众多在学习E-Learning学习模式方面的权威的专家学者,展示了众多美国和世界上领先的在E-Learning, 虚拟教室、游戏和模拟、社区化学习和移动学习领域最新的工具、模型和技 术,解决如何运用尖端创新科技去帮助组织提高绩效. Learning 3.0 的会议名称也由此而来。 
 
Leadin Group作为美国培训杂志在中国唯一的合作伙伴和会议承办方,将整合美国 Learning 3.0 会议的精华,邀请Learning 3.0 会议上最资深、最受欢迎的专家作为主讲嘉宾,分享E-Learning、移动学习、社区化学习、游戏摸拟等领域最前沿的资讯,让中国的专业人士有机会在中国领略Learning 3.0 会议的精华,填补国内培训高端市场的空白。同时我们也将邀请中国学习与发展专业人士、企业家与您探讨中国E-Learning 的发展趋势、实用工具模型和案例。

 

培训和绩效考核的一体化
 

如果考核可以预见提升员工绩效的方法,培训和绩效考核就可以同时生效。--出自Dr. Donald l.KirKpatricK


人物介绍:

Dr. Donald l. KirKpatricK是威斯康星大学的退休教授。他也是Kirkpatrick Partners 的名誉主席。他还曾经担任过培训总监和人力资源部经理。有七本著作,包括《柯氏四级评估模式》第三版和《通过考核和辅导提升绩效》第二版。


培训和绩效考核目标一致,即在行为和结果上提升绩效。您的公司在多大程度把这两者联系起来?如果你以前参加过正式的绩效考核项目,你很可能把它当做人力资源项目,其主要目标就是决定薪酬增长以及升职和其它人事问题。这是大多数绩效考核项目的重点。


在《通过考核和辅导提升员工绩效》(第二版)一书中,我阐述了一个有效的绩效评估项目不仅仅是基于过去的表现做出薪资和升迁的决策,同时还制定绩效提升计划并且在主管的辅导下予以实施。这就使绩效考核更接近于培训的性质,二者都具有前瞻性,都旨在开发提升绩效的可行性方案,二者都依赖经理和直接下属合作将绩效最大化。


在很多大公司,培训部已经从人力资源部脱离出来,成为独立于绩效考核的特殊部门。在这种情况下,我建议两个部门通力合作,尝试把各自的职能一体化。例如,几乎所有的绩效考核项目都会根据员工以往的绩效甄别其优势和劣势。这些劣势可以成为培训需求,它是实际培训项目的基本要素。可以用表格统计员工的个体需求,并在此基础上确定培训项目的主题。

贝立兹中国(Berlitz China)的全球领导力培训课程总监Jan.Goedvolk认为:仍然强烈建议培训部门和人力资源部不要分开独立运营,除非该企业拥有了较为成熟的企业大学平台,一些管理软技能,例如领导力培训的主要目的就是提高管理人员的管理效率,提升业绩,而业绩提升也是衡量培训项目是否有效的重要依据之一。


提升绩效

那绩效考核项目自身呢?它们与培训具有相关性么?在一些公司里,它们并不相关。经理们一年里将下属叫到办公室一次,完成绩效考核表格。经理自行解释并调整考核指标和薪资增减。下属获得提问的机会,而这次面谈和过程也就为这一年画上句号。更开明的公司可能会多一项下属的自我考核。

也许我把实际情况简化甚至扭曲了,但这是很多公司的惯用方法。糟糕地是,对于如何提升绩效很少提及,甚至只字未提,更别说制定绩效提升计划。

在一些公司,每半年或者每季度都会进行一次考核。虽然也会讨论绩效,但是薪资调整始终凌驾一切,而不是为了提升绩效。

大多数人都赞成绩效考核不应该同时把决定薪资以及改善绩效都作为目标。绩效考核对于两种方法都是必需的。它们的主要区别在于绩效考核是回顾,而培训是前瞻。另一个区别是自我考核的使用,下属用和经理使用一样的表格完成自我考核,这些表格用铅笔填写,可以更改。但考核和培训讨论的会谈氛围也不一样。在薪资讨论中,对话基本是单向的,平均大概有百分之九十的对话是由经理完成的。而在针对未来绩效的会谈中,经理和下属在对话比例上基本是五五对开。

在绩效提升对话中,下属要认同考核的合理性,或者同意继续深入下去毫无意义。下属的报告通常也很重要。在确认员工的优势和劣势后,每一项劣势都应该转变成双方都同意的培训需求。然后经理和下属合作开发绩效提升计划,定义各自在方案实施中的角色。之后经理再形成一套辅导计划,确保达成共识的内容得到切实执行。提升绩效是经理和下属的共同目标,二者通力合作,就能实现员工的绩效提升。

贝立兹中国(Berlitz China)一直认为,员工的自我考评或多或少带有一定的敷衍性质,或源于来自上司的无形压力,或源于对个人意见建议是否会得到足够的重视持怀疑态度,但员工却在自我提升方面始终有很高的需求,几乎每一位员工都有清晰的培训需求,并坚持认为合适和足够的培训是提升个人业绩的重要工具。年度考评是一个很好的机会让双方讨论培训需求,并以此和绩效提升挂钩。


成为变革推动者

如果绩效考核具有前瞻性并且关注于提升员工绩效应该采取什么方法,那么绩效考核和培训确实关系紧密。如果你负责绩效考核,你可以考虑如何融入培训使自己成为变革推动者。了解你的目标、形式和步骤,然后和培训团队探讨如何将你的评估转变为培训需求。

如果你是一名人力资源部或者企业大学里的培训专家,那你应该多和绩效考核专家接触,思考如何合作提升员工绩效和生产力。

最后,培训师们需要了解,把辅导技巧置于管理能力发展培训的最优先位置,并将其和绩效考核项目联系起来。当你动手执行的时候,可以包含一个考核面谈的模块,这可以帮助巩固培训和绩效考核之间的紧密联系。

在贝立兹中国(Berlitz China)的TTT(Train The Trainers)项目中,对培训师始终强调培训和绩效考核的各种联系,并让企业内训师能够掌握这种目标理念来安排培训项目和内容,让参加培训的员工能够感到和实际工作的关联,哪怕你并未实际教授任何具体的“技巧”,也可以让你的培训项目“有的放矢”,从另一方面,也能提升员工对培训项目的热情和参与度。


   文章来源于美国《Training Magazine》,由美国《Training Magazine》中国唯一合作伙伴-Leadin Group独家供稿。