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会议实录——孙振耀《变革的能力》

Leadin Group特此整理,ATA首席执行官(前惠普中国区总裁)孙振耀先生,在8月22日美国培训杂志中国峰会北京站的演讲实录,后续更多分享,请继续关注“美国培训杂志中国峰会”(微信号: 美国培训杂志中国峰会)


首先感谢Leadin Group的邀请,让我有机会参与美国培训杂志峰会,和大家分享我过去三十年在职业生涯中对变革的看法。变革是一个永恒的话题,它主要解决的是如何获取持续竞争力的问题。今天我想用我的经历来诠释,我是用什么方式来面对一家企业必须持续地变革,以维持它的竞争力。


孙振耀的工作经历

我过去的工作经历里,可能各位听的比较多的是担任中国惠普总裁的工作。中国惠普是一家我服务了25年的公司,2007年,我决定以退休的方式离开中国惠普。我的目的是要追寻从职业经理人到企业家的不同经历。此后,我担任过海辉软件集团董事长,并带领海辉在美国上市。这也是中国第一家在纳斯达克上市的做IT外包服务的公司;我担任过扬智科技董事长,这是一家做机顶盒与芯片的公司,纯粹是科技驱动;在2011年,我决定开始创业。2012年,我创办了致行教育科技,也是希望能够针对国内的职业人士,做培训和培养。我希望,协助中国企业在各方面有效地面对各种挑战。去年,我认识了ATA的创始人,我最终决定和他们合并,希望能借助这样一个平台,达到我创业的梦想。在这些经历中,我任职过的企业,每一家企业都是有变革上的需求,或者不得不遇到过企业内部的变革。


三类变革的经历

第一类,是战略本身的变革企业在面对不同的市场机会时,为了维持它的竞争力,可能要实行不同的战略。扬智科技就属于战略变革,选择不同的科技,选择不同的市场板块;

第二类,是组织能力的变革。随着企业的经营规模越来越大,在管理上需要雇佣不同的人才,在管理文化上也需要做很多不同的调整。我担任海辉集团董事长期间,最主要在组织能力的变革。我在了领教工坊担任领教,也是协助这些企业家在组织能力上做更多的变革;

第三类是最难的,即同时要做战略变革,也要做组织能力的变革。我在惠普公司25年,就经历过很多次类似的变革。目前,我所带领的ATA也是一样,正在经历战略、组织能力两方面的变革。


ATA 的现况

我以ATA为例,ATA是一家考试公司,国内很多大型考试的考试运营都是由ATA承担的。这是一家成立了15年的公司,2008年在美国纳斯达克上市,也是国内唯一一家上市的考试公司。而考试,是一个非常独特的领域。

注册会计师全国统一考试,或是银行业从业人员资格认证考试,或证券、期货等各种不同类的资格考试,都是由ATA所负责运营的。ATA这家考试公司的核心能力,就在于考试测评能力,包括我们的计算机考试平台系统、试题表现技术、测评技术等等。这是ATA的现状,它的商业模式和收入,主要从考试中来。


ATA的变革——ATA2.0

加入ATA后,我认为这样的市场非常有局限性,虽然业务很稳定。因此我决定启动变革,我叫它——ATA2.0变革。这个变革最主要的,是要寻求新的增长点,同时要配合战略做组织能力的变革。那么,这家公司有什么新的增长点?这可能跟各位很多来宾都是相似的——ATA,想进入在线教育行业。

我们认为互联网科技,会推动教育这个非常传统的行业进行工业化,它会把一些非常重要的模块以分工跟专业的方式剥离出来。目前很多教育行业的企业都相当于小作坊,它们是全方位自己做生产、教育,从内容到教学管理到老师。但是互联网本身的发展,它有可能把教育的每一个价值链的每一个模块剥离出来。我认为对ATA来说,这是一个机会,所以我决定让ATA成为一家在线考试测评技术的公司,以考试测评的技术来提高教育的成效。因为考试是所有的学习者都不能避免的槛,而且考试恐怕是评价一个人学习成效最客观的方式。

进入在线教育行业,只是ATA2.0变革的一个重要部分。此外,我认为组织能力要配合这个战略做出调整。因为ATA在为考试服务的时候,它是项目驱动的,一年600多场考试,每一场考试就像一场场战役一样。比如九月份到来的注册会计师全国统一考试,这是100多万人参加的考试,覆盖了将近300个城市的3800个考站,我们要保证考试非常安全、高效。

但是如果我们成为一家在线测评的公司,以技术驱动,我们需要服务的对象从考试主办方,会扩展到考生跟培训机构,这时我们需要更多的是创新的产品。这是个这家企业来说,可能是比战略本身的变革更难的地方。

因此,我们必须推出一些在线的App来供考生使用,比如考试导航APP。我也决定改变ATAlogo。旧的ATAlogo,对一家考试主办方来说,是很稳健、安全、高效的logo。但是如果我们现在服务考生,服务培训机构,我们需要一个更接地气、更和善,大家觉得更有亲和力的logo。因此,我们设计出了新的logo,准备在9月推出。这些都是变革的一部分。跟各位分享这一段,我是想让各位了解,在这么多年的经历里,我做变革管理的整体思路与逻辑。


管理逻辑

我觉得所有的变革管理都是由两个群体组成的,第一个群体牵涉到三个元素——战略、核心能力和组织能力。

变革是一个系统的工程,它绝对不是单一元素的改变。就像炒菜一样,需要食材、火候等很多相关元素的配合。而关于处理变革,我关心的是六个要素,以及六个要素之间的关系。第一群要素,从战略开始,一家企业必须不断反复检查它的战略。战略的改变,一定会产生核心能力的改变。像之前说的,ATA从一家考试运营公司,现在想变成在线提供教育服务的公司,它本身的核心能力就会经历很大的调整,这就会造成组织能力的调整。这个循环的周期,每家企业不太一样。有些企业,每6个月会有一次,甚至三个月一次,特别是互联网企业的调整可能比较频繁,传统企业谈的是三年计划、五年计划,但无论几年,这个循环都需要经常检查。

所以我对战略的定义是,不是用时间来衡量的。在我看来,任何需要改变组织核心能力的事,都是战略。因为改变核心能力是非常困难的事情,它牵涉到整个组织的问题。所以这其实是第一个循环,并且我们需要不断地检查。


变革“组织能力”的挑战

但是如果说今天必须改变战略,改变核心能力,这个问题就更大,挑战就更高。组织能力的改变牵涉三个要素:人才、管理、文化。如果我们需要新的核心能力,我们可能需要不同的人才,不同的人才需要不同的管理方式;或者因为企业规模的扩大,我们需要不同的管理制度,这样又会带来文化的变化。这个循环,我认为是所有变革中都需要不断反复去检查的部分。而且一个元素的改变,会牵涉到其它元素的改变。

我举一个例子,是人才本身的变化,给各位做参考。

人才的变化,是新的战略、新的核心能力、新的组织能力,我们需要新的人才。所以人才本身,对企业发展来说,是非常核心的元素。在这里,我把人才本身的问题归为一类,其实就是企业的职业化问题。

为什么?

因为企业的发展过程,会形成一种原生管理能力。所谓原生管理能力,是企业的创业者或者创业群体,从第一天创业开始,在发展过程中形成的固定的、固化的管理模式。当企业面临变革时,它非常需要引入、培养不同人才,我们把这个叫做外来管理人员,那企业什么时候需要外来管理人员?当原生管理人员无法面对更多、更困难的决策,或者我们不理解一些决策因素,或者面临更困难的执行,风险更大,或者它的管理模式不一样,当这个界限到达一个企业不能处理的节点,我们就必须引入外来管理人员。

那企业什么时候促成这个因素的产生呢?这里面包括了:扩张的速度,人才数量不够,所以需要外来管理能力;扩张的规模,管理能力跟不上,需要外来管理人才;竞争的强度,专业能力跟不上;人员的扩张,企业文化被稀释;转型的挑战,核心能力的变革;环境的挑战,内部外部的变化;以及企业主自身能力及接班的考虑。

这些因素都造成了你必须引入新的人才。这个道理很简单,但是到底有多少公司可以有效地融入外来管理人才,让他们成为未来原生管理能力的一部分?这是一个非常大的问题。

特别是中国的企业,发展不过30多年,很多企业本身还是处在一个以人为中心的管理模式。这样的管理模式,靠的是关系,靠的是更多人与人合作的东西。这种模式,对外来管理人员来说,是很难融入的,除非我们做些改变。这样的改变,我称之为——“职业化”


决定企业职业化水平的三要素

我用三个要素来看“职业化”的问题——用人、制度、权利。一个企业只有职业化程度越高,才越容易引入外来管理人才。我做考试测评,所以任何事情我们都将它定量。从最左边的用人唯亲,从关系、信任积累起来的要素,到最右边的用人唯才,依次1、3、5分;从制度上说,从最左边“情理法”,也就是用情解决问题,到最右边的建立完善的制度,尊重制度,依靠制度来做决策、做执行,依次1、3、5分;从权利上看,从最左边职权不等于实权(很多民企里,财务官并不是有财务官的权利,因为企业还是老板说的算),过渡到职权等于实权,也是1、3、5打分。

当你用这三个维度来给自己的企业打分之后,就会形成下面的不同状况


职业化水平=企业管理成熟度

如果是3-6分,属于创业管理模式。很多事都是以人为中心,它需要的是灵活、快速、直觉。这是一个求生存的阶段,我经历过这样的阶段,因为创业本身从零开始是非常困难的;

如果是7-11分,属于运作管理模式。它有些制度,有些不同的人才,有些管理,但管理主要是围绕老板。虽然有专业的人士为老板服务,老板的决定可能会改变一家公司的命运,这是一个运作管理。

如果是12-15分,那企业已经进入制度化的阶段,是用人看才能,权责非常清楚的阶段,这是组织管理。

这三类模式,展现了企业管理的不同成熟度,也是决定一家企业职业化水平的因素。这代表着,企业的持续竞争力是低、中,还是高。这是企业本身在管理方面,需要持续变革的地方。

一家企业如果在管理上不能持续变革,一直停留在创业阶段,它就不可能长大;只停留在运作阶段,一个变化就会影响企业的生死存亡。只有最终走向组织管理,企业才可以有效地融合内部和外部人才。如果一家企业用人唯亲,只靠人和人的关系,外来人才是很难融入的,因为关系是需要时间培养的。如果一个工作十年的人的职位,由新的人补上,他没有这样的人际关系,就很难发挥作用。企业本身在管理上的变革,需要集中进行的几种维度,我们叫做职业化的水平。

这是从用人、制度、权力的角度来看企业的变革,也就是人才本身对一个企业的影响是非常深远。人才管理多元化,因为人才需要外来管理能力,那么管理本身就需要更制度化,因此企业制度需要更完善,文化必须更多元化,更开放,能够融入、拥抱外来人才。一个企业只有创造这样的条件,才可以在不断的变革中,在新的市场、新的商业模式中,永续地发展。


企业家的三个关键职业化管理能力

但是,我认为只有这些是不够的。所有的企业都脱离不了一个“一把手”的问题——企业家精神。我认为企业家自己本身也需要职业化的能力。我跟很多民企企业家聊天,他们上过很多MBA、EMBA或者总裁班这样的培训,主要目的是希望扩大自己的视野、人脉,能够有更多的经历来理解企业现在面临的挑战。

但是,在所有课程里,我认为企业家最重要的,是拥有三个职业化能力。

第一个,有效引导职业化高管的能力。如果一家企业要持续发展,就要有更多专业的人才进来。这个企业怎么对待职业高管,怎样让高管变成领导层的一部分,而不是只做手脚。今天很多高管无法融入企业,是因为很多企业家把职业高管当做手脚使用——也就是“我做决定,你执行”。但是,这种情况对很多职业高管来说,是很难接受的。因为他们希望对公司的决策发挥更多的主动作用,而不仅仅是执行。所以,企业家需要有效地把这些人,通过不同的因素,不仅是物质的激励,还有很多其它方式的激励,让这些人变成领导层的一部分,不只是手脚,而且能够极大地发挥他们的作用。

第二个,制定长期战略的能力。企业是处在不停变化的环境里的,一个企业家,他可能对未来是非常敏锐的,他知道未来的变化,知道需要什么,所以他有自己的想法。但自己的想法这是不够的,你要让整个团队理解、接纳、承诺这种想法和变化,这才是困难。所以做一个企业家,你要怎样领导你的团队来制定长期战略,这是非常需要的。我碰到很多企业家,都是自己拍脑袋决定的。但是他的群体里有很多人,有些人不理解为什么这样做,有些人理解但不同意这样做,或者理解、同意但是不承诺这样做。所以制定长期战略的能力,本身是一个方法论,过程是希望所有的重要合作伙伴,能够理解、接受,并且承诺面对公司在战略变革过程中的很多不确定性。

第三个,就是建设企业文化的能力。靠物质,靠精神,或者靠发展来留住人才,是大家都理解的。我认为所有的元素里面,只有靠精神的力量才可以长留人才,并且这个精神力量可以带领企业经过变革过程中很多不同的阶段。因为企业变革有很多不确定,人在面临不确定时非常需要信仰。为什么这家公司有那么多不确定性,你不知道未来是成是败,你依然和这家企业在一起?其中非常重要的是精神的力量。所以,任何企业家都不能避免建立企业文化这个任务,因为企业文化建设是“一把手”工程。

所以,一个企业家要能够有效领导职业高管,能够有效带领团队制定长期战略,同时能够建设企业文化,我觉得这是一家企业在面临持续的变革中,非常需要的能力。只有这样,这个企业才能面临不同阶段的挑战。


变革是一个系统工程

我想总结一下,变革是一个系统工程,谈的是关键要素,谈的是关键要素之间的关系。今天的时间所限,可能不能谈的更深入,但我想抛砖引玉地让各位理解,任何的变革都是从战略开始,从战略里去研究核心能力,从核心能力里去谈组织能力,而要改变组织能力,我们需要谈的是人才、管理和文化。

面临变革,企业没有选择。这个世界变化的程度、速度,是远超想象的。以前我们谈战略规划,谈的是五年规划,后来变成三年、两年、一年。而现在,变革可能是每天都在发生的。一个企业,只有有效管理变革,才能够面对这个世界中不断的变化。

最后,再次感谢各位来宾,也谢谢Leadin Group的邀请,在这里分享我自己的经验。